作者：程玲

来源：《商情》2016年第17期

        【摘要】互联网经济的繁荣，对传统的企业组织结构提出了严峻挑战，在当前激烈的市场竞争中，人力资源发挥着越来越重要的作用；阿米巴模式的人力资源管理是近年来非常流行的人力资源管理模式；本文以腾讯为例，讨论了腾讯对于阿米巴模式的具体运用；最后提出互联网时代企业组织结构变革的发展趋势。

        【关键词】人力资本 阿米巴 腾讯

        一、引言

        随着科学技术的不断发展，政治、经济、文化都发生了巨大的变化，单纯依靠传统竞争要素的企业容易被模仿和超越，而人力资本作为组织的核心能力之一，竞争对手却较难模仿。因此有效地人力资源管理对于企业竞争优势的打造十分重要。

        当前，互联网技术的应用日益广泛，在互联网时代，不断满足顾客的需求成为了企业竞争的关键因素。正如钱德勒所说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织，战略应该服从于时代，组织服从于战略。在这样新的竞争环境中，人力资源管理作为企业管理中最核心的管理领域之一，也必然受到巨大冲击，传统的人力资源管理组织越来越不能满足企业对人力资源管理和效率的要求。组织应如何构建人力资源组织结构来更好地保障人力资源管理实践的开展已成为当前亟待解决的问题。

        对于任何一家组织来说，某一阶段的组织架构很有可能成为另一阶段的组织桎梏。因此，组织应将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，根据环境的变化来不断发展和演化。近年来，面对互联网行业不断变化的环境，许多企业纷纷进行了人力资源管理组织结构的变革：腾讯、百度、阿里巴巴、新浪、人人网、凡客诚品等企业都陆续调整战略和组织架构。在企业进入到变革或危机时刻，划小核算单元，减少管理层级，资源向一线倾斜，让员工自主经营的阿米巴经营模式，越来越被认为是互联网企业释放变革能力，鼓励绝地求生的重要战略。本文将以腾讯为例，研究互联网时代对于组织提出的具体要求以及阿米巴模式对组织变革的巨大推动力。

        二、互联网时代对人力资源管理的要求

        德鲁克曾说，互联网带来了零距离，零距离就要求以用户为中心。用户在互联网可以看到所有企业的信息，因此用户可以决定企业的生存。同时，在新时代里，用户需求、新技术、新业务模式层出不穷，市场机会瞬息万变，所以公司必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整公司的组织架构。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让员工在第一时间对用户的需求做出反应。这就带来一个改变，之前是雇员需要了解组织的需求，现在是组织必须了解雇员的需求；之前是成员依赖于组织才可以创造价值，现在是组织要依赖于成员才可以创造价值。

        今天环境的变化带来的另一个更加令人振奋的变化是个体价值的崛起。这使得整个组织具有更大的创造力。组织首要做的就必须要为创意精英提供一个非常好的组织形态。有相关的研究表明更加重视工作挑战和多样性的学习方式，没有等级、层级结构，或者系统的僵化，觉得自己可以贡献价值，随时看到最终结果，能够迅速的学习，并且涉于更广泛的一系列技能的组织，其实是更受欢迎。

        三、阿米巴经营模式

        阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

        阿米巴经营适合互联网这种快节奏的变化，更加明确地衡量互联网企业创意工作的价值，最大程度地激发员工的创造力和主动能动性，同时让企业的业绩和员工的收益倍增。将企业建成网络组织，可以满足互联网时代用户的个性化需求。

        四、阿米巴模式——腾讯事业群制组织结构

        腾讯公司作为国内互联网行业的代表，在短短十几年的发展过程中，成长为中国互联网的领头羊，其创新速度和用户粘性都表现出巨大的优势。随着公司的高速扩张，为了进一步支撑公司的快速发展与创新对人才的需求，腾讯进行了组织变革，期许“聚焦用户、拥抱趋势；打造平台、产业共赢；大平台优势、小公司精神”。腾讯的每一块业务都采用独立子公司的管理模式。原来只有一家公司管理架构的腾讯，也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力。 从而形成每个人的自我驱动机制，不断管理创新。驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才，每个人以平等的机会体现其自身价值。

        阿米巴经营可通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。腾讯内各部门之间同样进行了货币化结算、市场化交易的探索。他们让每个业务板块成为独立的成本和利润中心。腾讯是大公司，集很多业务于一身。而在市场上，每个业务其实都是个独立公司。比如，研发游戏是一公司，运营游戏是一公司，导出流量是一公司，而在腾讯它们就只是3个部门。市场上几个公司间有其价格和规律。腾讯内部的管理也在朝这个方向进化。让不同角色、不同部门有个量化的方式去拆解它们所创造的价值.腾讯通过将公司调整为小的经营单元，自主经营，自负盈亏，从而实现自身的创新与发展。

        五、总结

        面对互联网时代的到来， 企业应更多的关注创新，关注宏观环境，关注这个时代对我们的人力资源管理带来的影响是什么。企业只有高效率地适应市场变化，高质量地满足客户需求，企业才能在激烈地竞争中立于不败之地。因此，我认为划分小的经营单位应该是互联网时代组织变革的发展趋势。